Mitä kurssista jäi käteen?

• Mitä uutta ja hyödyllistä olen oppinut tällä kurssilla sekä asioista että omasta ajattelustani ja toiminnastani?
• Jäikö mielestäsi jokin tärkeä näkökulma puuttumaan?
• Miten saavutin alussa asettamani tavoitteet kurssille?
• Miten oppimani muuttaa ajatteluani ja käytöstäni?
• Mistä asiasta haluaisin lisätietoa? Mitä aion opiskella seuraavaksi?
• Muutinko opiskelutottumuksiani kurssin aikana? Jos muutin, niin miten? Miten opiskelutavan muutokset näkyivät oppimisessani?

Advertisement

Globalisaatio

Globalisaatio tuntui olevan viime vuosikymmenen trendisana, josta on viime aikoina puhuttu huomattavasti vähemmän. Ehkä valtaväestö on jo hiljaisesti hyväksynyt globalisaation olemassaolon ja sen mukanaan tuomat ilmiöt, joten se ei enää ole niin kovasti pinnalla. Hiljaista hyväksyntää ovat saaneet osakseen varsinkin globalisaation negatiiviset ilmentymät, koska niin se markkinatalous vain toimii, ja siihen ei pieni ihminen voi vaikuttaa. Negatiivisina ilmentyminä voisi mainita esimerkiksi kehittyvien maiden riiston, ympäristön turmelemisen ja verokikkailun. Suomessa on helppo sulkea silmänsä toisella puolella maailmaa tapahtuvilta asioilta, jotka eivät meitä suoranaisesti kosketa. Sitten vasta nousee meteli, kun jokin monikansallinen firma päättää siirtää toimintonsa Suomesta tai maksaa veronsa muualle, vaikka toimii Suomessa.

Luennolla käsiteltiin myös globalisaation hyviä puolia. Yrityksille se merkitsee lähes rajattomia kasvumahdollisuuksia, mutta yksilötkin ovat hyötyneet. Yritykset ovat vieneet mukanaan kehitystä kehittyviin maihin sekä tarjonneet työpaikkoja ja koulutusta. Erityisesti kehittyvien maiden kouluttautunut väestö on hyötynyt, mutta toisaalta elintasoerot ovat kasvaneet. Ei siis niin paljon pahaa, ettei olisi jotakin hyvääkin.

Ryhmämme jäsenille tutuin esimerkki globalisaatiosta on lääketeollisuus. Vaikka olemme olleet töissä ihan suomalaisissa apteekeissa, lääketeollisuudessa tapahtuvat muutokset maailmalla vaikuttavat tänne meille asti. Vain murto-osa suomalaisten käyttämistä lääkkeistä on valmistettu Suomessa edes osittain, joten muutokset maailmalla näkyvät myös apteekeissa.

Globalisaatio on saanut lääkealalla aikaan myös sen, että raaka-aineiden valmistaminen on keskitetty isoihin yksiköihin alihankkijoille, koska lääketehtaiden ei ole kustannustehokasta valmistaa niitä itse. Tästä johtuen raaka-aineista on välillä tullut pulaa, kun ainoassa sitä valmistavassa tehtaassa on tullut ongelmia, jolloin yksikään lääkefirma ei ole saanut raaka-ainetta lääkevalmisteeseensa. Nämä tilanteet vaikuttavat ihan suoraan suomalaiseen mökinmummoon, joka ei yhtäkkiä saakaan lääkettään apteekista, kun raaka-aine on koko maailmasta loppu.

Suomen kannalta huolestuttava kehitys lääkemarkkinoilla globalisaation myötä on ollut lääketutkimuksen siirtyminen Suomesta muihin maihin. Suomi on perinteisesti ollut laadukkaan lääketutkimuksen mallimaa, mutta kustannusten takia tutkimuksia on siirretty halvempiin maihin. Tämän on pelätty vaarantavan lääketutkimusten laatua, mutta onhan se myös suoraan Suomen työpaikoista ja verotuloista pois. Toisaalta globalisaation myötä uudet hoitomuodot ja lääkevalmisteet rantautuvat Suomeen suurinpiirtein samaa tahtia muun maailman kanssa.

Globalisaatio on ristiriitainen asia. Toisaalta ymmärrän yrityksiä, jotka pyrkivät maksimoimaan voittonsa tehostamalla tuotantoa ja vähentämällä kuluja, mutta yksittäinen työntekijä tai kuluttaja on sivuseikka, kun toimintoja siirretään ja keskitetään. Usein myös laatu kärsii, mikä on pelottavaa, kun ajatellaan lääkemarkkinoita. Lääke on kuitenkin sellainen tuote, jonka laatua kuluttaja, eli lääkkeen käyttäjä, ei voi itse varmistaa.

Innovaatio- ja muutosjohtaminen

Innovaatio määritellään yrityksen (organisaation) toimintaan vaikuttavan uuden prosessin, tuotteen tai palvelun luomiseksi. Muutos taas tarkoittaa siirtymää tilasta toiseen. Muutos voi olla sekä negatiivista eli liittyä esimerkiksi toiminnan supistamiseen että positiivista, kuten uuden toiminnan luomista. Molemmissa saavutetaan parempi tulos, kun prosessia johdetaan hyvin.

Innovaatiotoiminta yrityksissä voi olla monen tasoista. Se voi olla pienten arkipäiväisten prosessien kehittämistä tai jonkin täysin uuden tuotteen luomista – luovaa työtä, siis. Menestyksekkässä innovaatioprosessissa työntekijöitä ei kahlita ja vahdita liikaa, uusista keksinnöistä annetaan arvostusta ja ne myös pannaan täytäntöön. Näin työpaikalle saadaan reipas ilmapiiri, jossa työskentelevät ihmiset kehittyvät nopeasti paremmiksi työssään.

Yrityksissä enimmäkseen ymmärretään pyrkiä toiminnan kehittämiseen asiakkaiden (ja työntekijöiden) kannalta paremmaksi. Yhteiskunnallisissa muutoksissa aikaa kuitenkin kuluu paljon enemmän, koska päätöstentekoelimet koostuvat monista intressiryhmistä, joiden kunkin mielestä vallitseva tilanne on hyvä ja muutokset johtaisivat todennäköisesti aseman huonontumiseen. Näissä tilanteissa, kun muutosvastarinta on kovaa, tarvitaan vahvaa johtamista ja visiointitaitoja.

Siitä pääsemmekin terveysalan toimintaan, joka on monilta osin vanhakantaista, koska sen toiminta on niin tiukasti ja laajasti säänneltyä. Joitain piristäviä uudistuksia on tapahtunut, kuten etälääkäritoiminta sekä farmasia-alan firmat, jotka tarjoavat laajasti erilaisia palveluja saman talon sisältä. Pieniä parannuksia tapahtuu koko ajan, mutta mitään IT-alaan verrattavaa ei todennäköisesti ole näköpiirissä (pessimismi) ainakaan lähitulevaisuudessa.

Innovaatioille otolliset olosuhteet on suhteellisen yksinkertaista luoda, kuten edellä jo sanottiin. Täytyy kuitenkin varoa, ettei siitä tehdä olemassaolon tarkoitusta ja kuuluteta joka tuutista, jolloin osallistujien kiinnostus voi kadota ja koko prosessi kokea inflaation. Innostus on varmasti vaikea palauttaa, jos se joskus menetetään.

bureau kratein

Eli tuttavallisemmin byrokratia, tuo johtamisen malli tai ideologia, joka niin usein nähdään jähmeänä ja hitaasti toimivana harmaana koneistona, jossa mitään ei saada tehokkaasti eikä innovatiivisesti aikaan.

Noh, ideaalisella byrokratialla tarkoitetaankin Weberin oppien mukaisesti hallintomallia, jossa ihmiset tekevät töitä selkeiden sääntöjen ja ohjeistuksen alaisena ja käyttävät valtaa joka perustuu heidän ammattitaitoonsa ja asemaansa eikä henkilökohtaisiin ominaisuuksiin.  Päätökset tehdään sääntöjen perusteella ja persoonattomasti, jotta voidaan taata täysi puolueettomuus. Useissa byrokraattisesti toimivissa virkakoneistoissa, joissa ollaan tekemisissä ihmisten kanssa, kuitenkin esiintyy näitä ongelmia. Esimerkiksi sosiaalihuollossa lapsen huostaanottoon liittyen käytettävä virkavalta perustuu byrokraattiseen ohjeistukseen, mutta myös sosiaalityöntekijän omaan harkintavaltaan toiminnan toteuttajana. Tämän seurauksia olemmekin saaneet seurata veret seisauttavia uutisia eri medioista viime vuosina.

Byrokraattisen organisaation ihanne on että se toimii rationaalisesti ja laskelmoidusti tavoitteiden toteuttamiseksi, jotka organisaation johto on sille määritellyt. Tästä johtuu myös se, että toiminnan selkeä ja yksiselitteinen ohjeistus asettaa johdon viimekädessä vastuuseen työntekijän toiminnasta, mikäli tämä on toiminut ylemmältä taholta tulevan ohjeistuksen mukaisesti, eikä ole tahallisesti jättänyt annettua ohjeistusta noudattamatta. Byrokratia onkin yleistä julkista tehtävää hoitavassa organisaatiossa, mutta sen elementtejä on havaittavissa lähes kaikissa suurissa organisaatioissa. Toiminta pohjaa loogiseen organisoitumiseen, jossa hierarkian huipulla on määritelty tavoitteet joihin tähdätään. Organisaatiossa toimitaan sääntöjen mukaisesti ja johtava taso on viimekädessä vastuussa organisaation toiminnasta ja tuloksellisuudesta. Joskus liika byrokraattisuus voi kuitenkin kääntyä organisaatiota vastaan, kun säännöistä tulee lannistava tekijä joka myös syö toiminnan tehokkuutta, koska sovellettavien sääntöjen läpikäyminen ja sääntöristiriitojen havaitseminen vie kaiken ajan.

Kehittyminen ja innovaatio eivät ole poissuljettuja byrokraattisessa hallintomallissa, niiden käytäntöön vieminen vain yleensä vie enemmän aikaa ja vaatti ehkä suurempia ponnisteluja. Koska vallankäyttö perustuu asemaan ja osaamiseen, ei mitä tahansa toimintatapaa voida vain lähteä yhden kahvipöytäkeskustelun perusteella kokeilemaan käytännössä. Uusien mallien luominen byrokraattiseen organisaatioon pohjaa paljon tutkittuun tietoon tai hyväksi havaittuu toteuttamistapaan, josta on pitkä kokemus. Jotta uusia malleja ja toimintatapoja saataisiin jalkautettua käytännön toimintaan tulee ensin arvioida niiden tuoma hyöty suhteessa panostuksiin sekä se, miten ne takaavat samanarvoisuuden kaikille joihin toimintatapaa tai mallia sovelletaan.

Byrokraattiseti johdetuissa organisaatioissa  jokaisen panosta arvostetaan tasapuolisemmin, äänekkäät visualistit eivät ole ainoita jotka saavat jotain aikaiseksi. Nykyisin byrokraattinen hallintomalli nähdääb kankeana ja joustamattomana, jota sen osin kuuluukin olla, ja näin ollen koitetaan keventää ja tehdä niistä entistä ketterämpiä muutoksessa sekä nostaa niiden tuottavuusastetta. Tämä on johtanut siihen, että monet virkanimikkeet ovat muuttuneet toimiksi, kokonaiset organisaatiot on muutettu itsenäisiksi oikeustoimihenkilöiksi, kuten vaikkapa yliopistot, jotta ne voisivat nopeammin reagoida muutokseen eli irtisanoa työntekijöitä (virkamiesten osalta irtisanominen olisi jo paljon hankalampaa). Tuoko tämä kuitenkaan sitä substanssi hyötyä, vai pääsevätkö markkinat ohjaamaan enemmän esimerkiksi tutkimuksen osa-alueita ja tutkimustyötä.

 

Eettisyyttä etsimässä

Korruptio!

Ensimmäinen sana joka tulee mieleen kun yhdistän päässäni termit liiketoimintaa harjoittava organisaatio ja eettisyys. Miksikö? Ehkä siksi, että media on luonut minulle kuvan että lähes kaikki eettinen toiminta yhdistettynä voitontavoitteluun on aina ollut valetta, josta enemmin tai myöhemmin firma on narahtanut. Pelkkä eettisyyden korostaminen päälleliimattuna ei ole pitkässä juoksussa kannattavaa, jos se ei ole oikeasti yrityksen toimintaideologian pohjana. Tämä julkisuuskuvan kiillottaminen ilman todellisia tekoja on nähty niin monen yrityksen toimesta viimevuosina (Enron, VW, BP, Monsanto, Philip Morris, GSK ja listaa voisi jatkaa ja jatkaa)

Eettisyys on äärettömän vaikea termi. Sehän pyrkii ikään kuin selittämään moraalia. Moraalikaan ei ole mikään kiveen kirjoitettu totuus, vaan se muuntautuu sitä ymmärtävän ja käyttävän yhteisön mukaan. Jos halutaan pohtia moraalin ja eettisyyden sekä liiketoiminnan välisiä yhteyksiä pitää sukeltaa syvälle organisaation tai yrityksen arvomaailmaan ja toimintaan, mitä firman on tarkoitus tuottaa ja kenelle.

Yritystoiminnan eettisyyttä voidaan tarkastella monesta näkökulmasta, ja yhdellä tapaa eettinen toiminta voikin heikentää eettistä toimintaa toisella osa-alueella. Monesti nämä kytkeytyvät ihmisten (taloudellisen) hyvinvoinnin ja ympätistön suojelun välille. Ilmastosopimukset ovat olleet kiistakapulana varmaan koko niiden historian ajan, tuleeko ympäristöä suojella ihmisten hyvinvoinnin kustannuksella? Viimeaikaisin kiista koskee kehittyvien maiden talouksia, joiden kasvuun vaaditaan energiaa. Helpoiten tämä energia saadaan fossiilisista polttoaineista jotka sanomattakin kuormittavat ympäristöä. Toisaalta länsimainen elintaso on aikanaan saavutettu kyseisin metodein, ja nyt länsimaat haluavat kieltää kehittyviltä mailta tämän tien vauruastumiseen. Onko se eettisesti oikein? Entä se että maailmassa, lähinnä näissä kehittyvissä maissa, on lähes miljardi aliravittua ihmistä, samalla kun länsimaissa sairastutaan metaboliasairauksiin ylipainon seurauksena ja tuotetaan pienen ekologisen tehokkuuden omaavaa proteiinia roskiin heitettäväksi?

Tuleeko organisaation olla eettinen? Tuleeko yksilön olla eetteinen? Organisaatio on kuitenkin yksilöiden luoma yhteisö, jossa yksilön arvojen tulisi olla edustettuna. Riippuu siis täysin millaisia yksilön arvot ovat. Oliko Kansallissosialistisen Saksan toiminta eettistä, organisaatiossa vain toteutti johtavien yksilöiden eettisiä näkemyksiä? Liikeyrityskin voi keskittyä  täysin ensisijaiseen itseisarvoonsa eli voiton maksimointiin ja jättää eettisen toiminnan sen taakse, tuottaa korkean hyötyosuuden omaavaa tuotetta käyttäen lähes ilmaista lapsityövoimaa, saastuttaa tuotanto ympäristön ja lopuksi vielä verosuunnitella voitot vaikkapa Caymansaarille. Näin käy kun taloudellinen arvo asetetaan ensisijalle. Toisaalta se on myös erittäin lyhytnäköistä, koska toimintaympäristö (maapallo) ei kestä loputonta kulutusta ja raiskausta. Toisaalta se kestää sen ehkä nykyisen voittoa tavoittelevan sukupolven ajana, joten viis seurauksista. Toivottavaa olisi, että nykyiset kehittyvät sukupolvet oppisivat toimimaan toisenlaisessa ympäristössä, jossa huomioidaan ihmiset ja ympäristö rajoja asettavina tekijöinä. Onneksi kuluttajat ovat jo jonkin verran alkaneet huomoimaan eettisiä näkökohtia valintoja tehdessään.

Moraalin puutuminen yritystoiminnassa voi koitua kenen tahansa kohtaloksi. Tästä ovat esimerkkinä lääkeyritykset, jotka ovat jättäneet julkaisematta monia prekliinisen ja kliinisen vaiheen kokeiden tuloksia, koska ne estäisivät valmisteen pääsyn markkinoille. Välittämättä siitä, että tietylle potilasryhmälle lääkkeen käyttö voi olla hengenvaarallista, valmiste on saatettu markkinoille tuottojen saavuttamiseksi.

You’ve got mail ja muutama muu ajatus viestinnästä

Tarkastellaanpa aluksi interpersoonallista viestintää, jota toteutetaan yksilöiden ja yhteisöjen tai molempien välillä ristiin. Siinä tuodaan peliin paitsi informaatio sisältö myös persoonaa, piilomerkityksiä, tunteita ja ideologioita. Siksi viesti voikin värittyä ja vääristyä, jolloin se saa aikaan mahdollisesti jopa vastakkaisen reaktion, kuin viestin lähettäjän tarkoituksena oli. Ikävää. Viestinnän perusideana on siis tiedon siirto, mutta kuten tiedetään tieto on myös valtaa ja niinpä viestintää voidaan käyttää paitsi avoimuutta lisäävänä tekijänä myös erilaisten valta-asetelmien pönkittämiseen. Tiedon jakamisella tai jakamatta jättämisellä voi olla monenlaisia merkityksiä niin yksilöille kuin yhteisöillekkin.

Viestinnässä olennaisena osana on siis muotoilla välittäjäaine, korjaan viesti, sellaiseksi, että vastaanottaja ymmärtää sen juuri oikealla tavalla ja vaste viestiin on sellainen kuin lähettäjä sen haluaa olevan. Tällöin ei aina riitä pelkkä informaation lähettäminen vaan sisältö olisi muotoiltava sellaiseksi, että vastaanottaja kokee viestin sisällön positiivisena ja motivoivana. Näinpä viestintää voidaan pitää kahdensuuntaisena toimintana, josta viestin lähettäjä odottaa saavansa (positiivisen) palautteen. Se voi olla työyhteisössä toiminnan tehostuminen, mainonnassa ja markkinoinnissa myynnin kasvu, yksittäiselle henkilölle osoitettuna tieto-taidon lisääntyminen tai muu vastaava. Se millaiseksi viestin sisältö luodaan on siis paljolti kiinni siitä kenelle se on suunnattu. Jos viestitään mainonnan keinoin suurelle massalle, ei haittaa vaikka kaikki viestin vastaanottajat eivät motivoituisi yhtä paljon.

Ihanteellista olisi, että tämä viestintä samassa organisaatiossa olisi yhdenmukaista, joka tukisi organisaation ydintoiminnan ylläpitämistä ja kehittämistä. Kokemusten pohjalta on havaittavissa; mitä hierarkisempi organisaatio sitä hajanaisempaa ja heikompilaatuista viestintä on ollut. Esimerkiksi massaviestintä johdon puolelta on monesti varsin negatiivista, epämotivoivaa, epäjohdonmukaista ja joskus jopa syyllistävää. Useasti viestit ovat sisältäneet ristiriitaisia merkityksiä ja ovat käsitteellisesti aivan päin vastaisia, joka on merkkinä siitä, että organisaatiolla ei ole vakiintunutta käsitteistöä. Nämä viestit ovat usein ns. aivovuotoa, jolloin sisältöä (tai oikeinkirjoitusta) ei ole mietitty ja tarkastettu missään vaiheessa prosessia. Persoonalla on suuri vaikutus viestintään varsinkin kun se tapahtuu ns. face-to-face eli kasvokkain. Tällöin korostuvat muutkin asiat kuin pelkät sanavalinnat. Äänen painot ja äänen sävy, eleet ja ilmeet, muu kehonkieli kuten asennot viestivät paljon lisää ja voivat joko tukea viestin sisältöä viestiä aivan päin vastaista. Mitä suurempi ero yksilöiden tai yhteisöjen välillä on hierarkiassa, sitä muodollisempaa viestintä on. Kun viestitään samalla hierarkiatasolla tai samassa yksikössä olevien yksilöiden välillä, viestintä on paljon monipuolisempaa ja avoimempaa kuin hierarkiatasojen välillä. Vaikka tilaisuus olisi vapaamuotoinenkin, tämä viestinnän sanomaton sääntö näyttää usein pätevän.

 

Henkilöstöresurssit ja niiden johtaminen

Tällä luennolla käsiteltiin johtajuusteorioita ja henkilöstöresurssien (HR) johtamista.

Johtajuus lähtee siitä, millainen ihminen on kyseessä. Path-Goal-teoriaa mukaillen: vähemmän sosiaalinen henkilö johtaa asioita, yltiösosiaalinen johtaa ihmisiä. Sympaattinen ihminen huolehtii alaisistaan henkisesti, toisaalta vallanhaluinen, verkostoitunut henkilö ”diilailee” organisaatiossa etuja itselleen ja alaisilleen. Karismaattiset johtajat puhuvat hyvin ja nostattavat tunnelmaa. Visionääriset muutosjohtajat taas voivat jäädä alaisilleen kaukaisiksi. Ryhmämme mielestä monipuoliset johtajat ovat yleensä osoittautuneet parhaiksi.

Hyvä johtaja tuntee itsensä ja alaisensa, jolloin motivaatiota on vaivattomampaa pitää yllä ja organisaatio toimii.

HR

HR-johtajat vaikuttavat laajasti työskentely-ympäristöön ja alaisten kouluttamiseen. HR-johtamisen kova osa keskittyy resursseihin ja faktoihin, pehmeä osa taas keskittyy inhimillisyyteen ja työssä viihtymiseen. Näiden painotus riippuu organisaatiosta. Suurissa organisaatioissa, joissa johtajat ja työntekijät voivat olla kaukana toisistaan, HR:n merkitys korostuu.

Tietojohtaminen

Tietojohtaminen kattaa niin tiedon luomisen kuin sen tallentamisen ja jakamisenkin. Organisaatioissa tiedonkulun täytyy olla sujuvaa ja luontevaa ja on mietittävä, miten hiljainen tieto saadaan myös uusien työntekijöiden ulottuville. Tämä on tietojohtamisen suurimpia haasteita.

Oppimisen esteitä

Yksilötasolla oppimista rajoittavat erityisesti omat asenteet ja prioriteetit. Palaute voidaan kokea loukkaavana tai muutos ei tunnu hyvältä, joten sitä vastustetaan. Myös korkea kynnys palautteen antamiseen voi sujuvasti ehkäistä uuden oppimista. Toisaalta voiolla, että työntekijä on tehtävästään aidosti kiinnostunut, jolloin hän kehittää itseään vapaa-ajallakin, kun taas tehtäviinsä vähemmän intohimoisesti suhtautuva oppii vain töissä ollessaan.

Organisaatiossa tietojohtaminen voi olla puutteellista. Oppivassa organisaatiossa parannnusehdotukset otetaan rakentavasti vastaan ja implementoidaan osaksi toimintaa. Kehittämiseen tulisi ottaa mukaan koko organisaatio ja hyvistä ideoista palkita. Tässä vaaditaan organisaation johdolta kuuntelemista, sillä arkista työtä tekevät näkevät ongelmat parhaiten. Jos toimintamalleja organisaation kehittämiseksi ei ole, organisaation tuottavuus voi laskea.

Teknologia voi olla ultimaattinen este organisaation kehittämiselle, hyvänä esimerkkinä vaikkapa nykyiset terveydenhuollon tietojärjestelmät. Pieneltäkin vaikuttavat asiat tapahtuvat hitaasti, koska ne täytyy sovittaa yhteen useiden järjestelmien kesken (sairaaloiden järjestelmät – apteekkien järjestelmät – kansalaisten sähköiset tietopalvelut) niin etteivät henkilötiedot vaarannu. Organisaatioiden tietojärjestelmät ovat myös kalliita, jolloin kynnys niiden uudistamiselle on korkea (toisaalta nykyaikaiset järjestelmät, halvimmillaan yrityksen nettisivut, kasvattavat asiakkaiden luottamusta, jolloin ne lisäävät tuloja). Myös se, että organisaation avainhenkilöt eivät ymmärrä teknologian tarjoamia mahdollisuuksia voi rampauttaa organisaation toimintaa ratkaisevasti.

 

Kulttuuri ja valta johtamisen näkökulmasta

Case nokia: syntyi pelon ilmapiiri ja toiminta kärsi johdon pelottelusta. Tämä on todennäköisesti tappanut innovaatiota ja estänyt sekä informaation kulkua, että muun tiedon kulkua yrityksen sisällä. Lisäksi keskijohdon ja ylimmän johdon näkemyserot sotkivat pakkaa entisestään. Pelko voi olla tietyllä tavalla myös eteenpäinvievä elementti. Millainen tietotaitopohja Nokian johdossa on oikeasti ollut? Vai onko johto perustunut yksin valta-asemaan ja arvostukseen?

 

Kulttuuri organisaatiossa tarkoittaa päivittäisen työskentelyn työkaluja, tapoja ja symboleja. Kulttuuria on näkyvää ja näkymätöntä. Näkyvä on johtajien hallittavissa ja näkymätön voi heijastella työntekijöiden persoonallisuudesta läpi tai pysyä piilossa, mielestäni näkymättömään kulttuuriin on vaikea vaikuttaa. Hyvä kulttuuri työilmapiirissä heijastuu työn tulokseen ja brändiin, hyvä johtaja mahdollistaa ryhmien ja tiimien toiminnan ilman johtajaakin. Artefaktit ovat outo termi kulttuuriympäristöön… tarkoittaa siis ulospäin näkyvää kuvaa organisaatiosta rakennus, kalusteet ja uniformut esimerkkinä. Scheinin teoria jakaa kulttuurin kolmeen osaan ja on minusta riittävä kuvaamaa yrityskulttuuria.

 

Onko yltiöpositiivinen ja vapaatoimintainen yrityskulttuuri uusi trendi? Mielestäni työn kannalta työmypäristön pitää olla kuitenkin työympäristö. Tällainen ympäristö lähestyttää toki työntekijöitä, mutta osa todellisuuskuvasta voi hämärtyä ja ulosanti kärsiä tämän vuoksi. Avoimuus ja monimuotoisuuden hyväksyntä ovat tärkeitä myös arkielämän kulttuurissa ja koen, että nykyaikainen työkulttuuri vaatii niiden omaksumista, jos halutaan pysyä mukana globaalissa maailmassa.

 

Erilaiset näkökulmat yhdentymisnäkökulma tuo esiin kaikki hyvät puolet ja tuo vahvaa toimintamallia, kätkeekö kuitenkin muita alleen? Toimiiko mikään koskaan täysin yhteen. Erottamiskulttuurreissa on useampia kulttuureja ja tilanne on lähempänä todellisuutta, mutta onko toiminta silloin tehokasta ja rationaalista. Kolmantena pirstaleisuus, joka toteaa, että kulttuurit organisaatiossa ovat hallitsemattomissa ja ne tulevat ja menevät, koen että ilman johtoa voisi käydä näin ja en näe hyvänä toimintatapana organisaatiolle.

 

Vallan asema voi organisaatioissa korostua liikaakin ja näin on varmasti käynyt esimerkiksi Nokian tapauksessa. Johtajilla on harvoin aikaa olla täysi ajantasalla asioista ja jos johtajilla on liikaa vahvaa valtaa saattavat päätökset helposti jäädä huonoiks huonon lähtötiedon vuoksi. Mielestäni pehmeä valta, joka on saavutettu tietotaidon avulla on nykyaikainen tapa toimia organisaatioissa. Ja vallan käyttö täytyy myös hetkittäin muuttaa kovaksi, jos henkilöstö lähtee rönsyilemään liikaa. Yhden ryhmänjäsenen osalta tarpeenmukaan vaihtelevaa johtavuutta oli työskennellessä yhden suureman apteekin alaisuudessa, jonka 50 henkistä naistyöporukkaa johti mies. (Onko apteekkialalla feministinen kulttuuri? 😀 )

Yksilöiden ja ryhmien johtaminen

Luennon aikana pääsi taasen harjoittamaan itsetutkiskelua ja miettimään, millaisia olemme ja miten käyttäydymme ryhmissä. Belbinin tiimiroolit olivat meistä monille tuttuja aiempien opintojen kautta, minkä lisäksi Johanna oli tutustunut niihin myös käytännön harjoitteiden kautta. Johtamisen kannalta on tärkeää tuntea itsensä, mutta myös yrittää ymmärtää muita ja heidän käyttäytymistään. Itsensä siksi, että osaa ennustaa ja kontrolloida omia reaktioitaan, muita sen takia, että osaa asettua myös heidän asemaansa. Ryhmässämme nousi myös esille se, että roolit voivat muuttua ajan saatossa tai yksilö voi ottaa eri roolin erilaisessa ryhmässä riippuen ryhmän muusta koostumuksesta tai ryhmässä käsiteltävästä aiheesta.

Persoonallisuusteoriat perustuvat paljolti stereotypioihin ja harvoin ketään voi suoraan asettaa niiden tarjoamiin muotteihin, mutta niissä on myös totuuden siemen. Kuten oppimateriaalissa todettiin, persoonallisuus on aika pysyvä ominaisuus. Perusluonnettaan ei voi muuttaa, mutta sitä voi oppia hallitsemaan ja hiomaan suurimmat särmät pois.

Uutta tietoa oli se, että ryhmä ja tiimi eivät ole synonyymeja. Opintojen aikana olemme saaneet ja joutuneet tekemään ryhmätöitä melko monenmoisilla kokoonpanoilla, joten ryhmien problematiikkaan on päästy perehtymään. Johtajan on tärkeää tuntea ryhmädynamiikkaa ja -prosesseja, jotta ryhmän johtaminen onnistuisi. Ryhmä- ja tiimityössä mielestämme tärkeää on avoimuus ja tasa-arvo jäsenten välillä. Toisaalta oli puhetta myös siitä, että itse tiimi tarvitsee yleensä johtajan, jotta tiimityöskentely olisi tehokasta ja jollakin olisi viime kädessä vastuu tiimin aikaansaannoksista.

Tiimiin päätyy usein erilaisia ihmisiä, joten konflikteilta on vaikea välttyä, mutta ne pitäisi pystyä selvittämään asiallisesti, missä johtaja voi olla avuksi. Olisimme kaivanneet enemmän käytännön ohjeita ja vinkkejä siihen, miten näitä konflikteja voisi lähteä ratkaisemaan. Olemme kaikki työskennelleet naisvaltaisilla aloilla (apteekeissa, sairaaloissa, päivittäistavarakaupoissa). Naiset osaavat kyllä olla hyvin ikäviä toisilleen, jos henkilökemiat eivät kohtaa, vaikka töissä pitäisi yrittää tulla kaikkien kanssa toimeen. Siksi jokaisen olisikin varmaan hyvä perehtyä vähän Belbinin tiimirooleihin (tai muihin samantyylisiin luokitteluihin) ja mahdollisesti tunnistaa niistä itsensä ja työtoverinsa. Tämä voisi johtaa konfliktien välttämiseen tai ainakin niiden hedelmällisempään ratkaisemiseen.

Johtamisen taitoa on myös se, että tunnistaa alaistensa kyvyt ja roolit, jotta heidät voidaan ohjata oikeisiin tehtäviin. Hyvä huomio on myös se, että kaikille tiimissä työskentely ei sovi tai oikeammin, he suoriutuvat paremmin tehdessään töitä yksin. Koska tiimin tulisi olla enemmän kuin osiensa summa, tiimityöskentelyn tulisi parantaa sen jäsenen työskentelyä, eikä heikentää sitä. Vaikka tiimityöskentelyä korostetaan nykyään työelämässä, ei sen tulisi olla itseisarvo.

Kurssin tavoitteet

Listaan tähän vielä asioita, joita meitä pyydettiin pohtimaan kurssien alkaessa. Tämä lista on siis suoraan Johtamisen perusteet -kurssin Moodle-sivuston Oppimispäiväkirjan ja vertaisarvioinnin ohjeistus -kohdasta.

Kurssin alussa:

• Mitkä ovat kunkin ryhmän jäsenen tavoitteet tälle kurssille?

• Mitä minun pitäisi kurssikuvauksen mukaan oppia johtamisesta ja organisoinnista kurssin aikana?
• Mitä haluaisin oppia johtamisesta ja organisoinnista tällä kurssilla?
• Missä ja miten tulen tarvitsemaan kurssilla opetettavaa asiaa?
• Mitä asiasisältöjä tai taitoja kuuluu mielestäni johtamiseen ja organisointiin?
• Mitä kokemuksia minulla on johtamisesta ja organisoinnista?
• Miten tärkeänä pidän johtamisen ja organisoinnin osaamista omalla kohdallani?